Funny management

Le management est un art et une pratique difficile et cultive l’art subtil du compromis de la frustration. De nombreux conseils sont donnés au manager, formation, conduite à tenir face à telles ou telles situations, méthode de gestion de conflits, de négociation, et que dire de toutes les « recettes magiques » trouvées ça et là pour permettre d’exercer son métier de manager avec empathie, conformisme et pragmatisme. On en oublie souvent la première source de motivation : le plaisir.

Je vous propose de considérer le management comme un jeu, car on ne fait sérieusement que les choses qui nous procurent du plaisir et travailler avec légèreté n’empêche pas implication et gravité.

Je vous propose de rédiger ici un concept « Funny Management ».

Le « Funny management » s’inspire de trois livres : Manager avec les couleurs B Boussuat/P David/JM Lagare aux éditions Dunod, Funny Learning B Boussuat/J Lefevre aux éditions Dunod, et Activer les talents avec les neurosciences B Lecerf-Thomas aux éditions Pearson.

Dans leur livre sur le « Funny Learning », les auteurs fixent le cadre de l’apprentissage, en réconciliant l’enseignant et l’apprenant autour d’une valeur commune : prendre du plaisir.

Comment rassembler le manager et son équipe autour de cette même valeur :

- prendre du plaisir dans la fonction d’encadrement

- et prendre du plaisir à être accompagné par sa hiérarchie.

Le manager se conforme souvent à la structure globale dans lequel il travaille, mais l’essence de son travail et la matière de son métier n’est-elle pas la proximité avec son équipe. A l’instar du « funny learning » qui pose les 7 piliers de l’apprentissage.

Je me propose d’identifier les piliers du management pour attendre un Mode ludique.

1. Se centrer sur son équipe.

Prendre le temps de découvrir de façon individuelle chaque personne qui compose le groupe.

Au-delà des compétences professionnelles individuelles, il est intéressant pour l’encadrant de connaitre les ressources émotionnelles de chaque coéquipier. Comprendre les profils comportementaux des collaborateurs permet d’adapter la communication globale au niveau individuel.

Privilégier les moments d’échange informel avec son équipe permet de créer du lien. Le manager doit savoir se livrer émotionnellement pour recevoir à son tour de son équipe.

2. Jouer avec les émotions.

Les émotions influencent notre perception des situations, elles servent à prendre des décisions, les neurosciences ont démonté quelles émotions influencent notre mémoire, amènent à choisir ce que nous voulons percevoir, elles déclenchent nos actes et déterminent nos intentions à agir.

Manager sans utiliser les émotions est donc totalement impossible et nier ces dernières ou ne pas les identifier chez son interlocuteur peut conduire à de graves malentendus.

Il est donc important pour le manager de bien connaitre les 7 émotions principales : la colère, la peur, La joie, la tristesse, le dégoût, la surprise, le mépris.

Savoir les reconnaitre dans son être, mais également les déceler et les identifier chez les autres afin d’adapter sa réponse.

Mais les émotions servent également à ancrer les moments forts de la vie d’une équipe et particulièrement dans une équipe soignante.

En effet, c’est par l’émotion que les liens se créent. L’émotion est le ciment de l’équipe, crée la cohésion. Elle doit être comprise, canalisée et n’ayons pas peur des mots, être utilisée comme un outil de management pour faire adhérer l’équipe au projet global.

3. Lever les freins et les résistances.

Avant de lever des freins, il faut les identifier, recueillir les informations de la base de l’équipe, comprendre les intérêts individuels et les rendre conciliable avec l’intérêt global.

Bousculer ces habitudes de regard sur l’équipe, ne pas s’enfermer dans des certitudes sur les capacités/aptitudes de tel ou tel collaborateur.

Il est important de connaitre et faire connaitre précisément à votre équipe votre périmètre décisionnaire

4. Faire émerger l’intelligence collective

L’intelligence collective émerge quand la rencontre et l’échange sont vécus dans la confrontation dynamique. Elle produit alors plus que la somme des parties. Pour chaque personne, c’est l’occasion de développement personnel et, pour le groupe, c’est un nouveau savoir et une nouvelle compétence qui émergent.

Il est donc important de faire travailler les équipes le plus possible en mode projet en utilisant les compétences comportementales plus que les compétences professionnelles.

En effet, un individu plus factuel sera utile en début de projet pour élaborer un cahier des charges et en fin de réalisation pour en assurer la conformité et le contrôle. Un individu fonceur et créatif sera utile au centre du projet pour le faire vivre. Le profil comportemental 4 Colors est un outil précieux et ludique permettant une cartographie ludique des équipes.

5. Utiliser la diversité de mémoires

Au sein des équipes, les mémoires de savoir, de pratique, de rituel, sont tous différents et en même temps tous en complémentarité.

Les souvenirs sont concurrents, un tels a vu une chose, un autre a vu le contraire. Les souvenirs sont en complémentarité. La diversité des connaissances est la richesse du groupe.

Les souvenirs sont redondants et permettent donc au groupe d’avoir des confirmations du savoir global, d’ancrer son histoire commune. Il est donc important pour le manager d’adopter une position permettant le recueil des souvenirs individuels et de les confronter au souvenir global. Un manager n’écrit pas l’histoire du groupe, il en est le garant. Même nouvellement arrivé, le manager doit être en position de collecte et conservation de la mémoire globale.

Cette mémoire est un ciment très fort du groupe.

6. Impliquer l’équipe dans le futur

Le docteur Shoji Shiba, professeur de management à l'Université de Tsukuba, a mis au point le management par percée. Cette méthode préconise au manager d’aider son équipe à se donner les moyens de partager une vision du futur en trois étapes :

• Prise en compte du contexte : les collaborateurs sont invités à partager les évolutions de contexte de leur cadre de travail, de leur métier. Les uns et les autres expriment ainsi leurs mémoires et histoires professionnelles.

• Expose la situation présente : que se passe-t-il à ce jour, quel est l’état du service, quelles sont les ressources utilisées ou pas, en un mot de quoi se compose l’offre. Chacun est incité à exprimer ses craintes, ses espoirs et les défis qu’il souhaite relever.

• Travail sur la vision : l’équipe est alors invitée à se projeter dans trois ans en partant du postulat que, les défis ont été relevés. Chacun à l’aide de « post it », inscrit ce qu’il s’imagine en train de faire à cette époque. Puis les « post-it » sont regroupés par affinité, selon un procédé participatif en plusieurs étapes. L’animateur lit à haute voix chaque « post-it » afin de vérifier qu’il est bien compréhensif pour chaque participant. Puis en silence, les personnes vont les regrouper. A la fin du travail, le groupe formule une phrase qui exprime son ambition commune.

Ce travail permet aux participants de récapituler collectivement les enjeux d’une situation et de se projeter dans le futur avec des modalités suffisamment floues pour laisser place à l’imagination. La phase qui synthétise l’ambition leur fournit les repères communs pour la suite de l’action.

Cet exercice présente aussi l’avantage de procurer un moment de cohésion pour le groupe.

7. Sortez du cadre

Le manager a souvent peur de laisser exprimer sa fantaisie ou sa créativité de peur de remettre son statut en cause. Et pourtant il y gagnerait à changer régulièrement la routine de son équipe.

Les méthodes d’animation en « mode funny »ne manque pas : réunion debout, échange en mode ludique, utiliser des supports de communication différents, changer les lieux de regroupement, instaurer des rituels n’appartenant qu’au groupe. On devient ennuyeux lorsque l’on s’ennuie soi-même, réveillez vos pratiques managériales en prenant des risques et en innovant dans vos modes de communication.

Pour conclure il suffit d’y croire, l’effet pygmalion mis en évidence par Rosenthal en 1960 a démontré la force de la prophétie auto-réalisatrice. Des études ont démontré que les préjugés des encadrants influencent la productivité des équipiers.

Nous projetons inconsciemment des jugements sur l’autre selon différents critères (sexe, appartenance ethnique, apparence physique, expérience antérieur etc ….) De très nombreuses expériences confirment que l’attente d’une personne vis-à-vis du comportement d’une autre peut conduire à sa propre confirmation. Voilà une raison pour amener le manager à prôner la bienveillance et l’attitude positive afin de jouer de cet effet pygmalion avec ces collaborateurs